大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
所以，我特别强调的是，因为时间周期变短，时间轴的变化为大家提出了非常高的要求，我们可以通过两个例子来理解它。比如，我们看到非常多的新兴创业企业，在行业当中，它们完全没有经验，但是却完全可以非常好地满足某类顾客的新的需求。这时，这个行业可能就被它调整了。这在以前是不太可能想象的事情，但今天已经变得很平常。
再看第二个例子。我们可能都会认为，自己能够很好地守住一个市场，但是今天你会发现，守住一个市场已经变得非常困难。原因是什么？就是因为，在互联网技术的帮助下，顾客的需求已经变得非常多样化，这时，每一个不同的企业都可以从不同的角度来满足每一个个体。当这一天来到的时候，我们会发现，整个行业的逻辑也已经被调整了。
所以，当我们用未来已来这个概念，或者用我之前所强调的，不要去预测未来，原因就在这里，因为一切都正在发生。然后在发生的过程当中，最重要的是你要具有应对它的能力，然后去解决你所面对的这些挑战。这种解决和应对挑战的，在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维，或者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度。从这个概念上来讲，我其实是比较，所有的企业都不能够用经验，也不能够用过去的优势，而是必须从未来往回看。所以我一直强调两件事：一是未来是属于你创造的，而不是你预测的；二是一定要从外向内看，从未来往回看。
接着陈老师的话题，看看有哪些未来已来的现象。当然，各个行业的情况会有很大的差异，但总体来讲，除了极少数的一些互联网企业、人工智能企业走在了世界前列，中国的大部分行业都属于传统行业。目前，绝大部分行业都呈现出了如下三个特点：
第一，市场细分度的进一步提高。最终的C端，也就是消费端的细分度提高了，那么向上，所有的产业环节，市场细分度都会提高。比如，衣服的细分度提高了，面料的细分度肯定也会提高，这一点肯定符合逻辑，也无需多言。
第二个特征，从时间的维度看，很多产业已经发展到了中盘。所谓的中盘，就是整合期。按照产业生命周期理论，一个行业的发展，会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程。而现在的很多行业已经到了整合期，在整合时期会出现马太效应，这是大家必须要注意的。现在谁做空调要打掉格力，就非常困难了。我了解的中国国产品牌的电梯企业，目前在整个国内排第六、第七名的，将来肯定会有电梯企业进入到前三名去，这个产业的整合就会加剧，这个时候就看谁有能力去整合别人了。我觉得这是很重要的一个的变化。也就是说，强者越强，你不去整合别人，就会被别人所整合，这是摆在我们很多企业面前的、客观的问题。
但问题是，你再往上去整合别人会很难，因为你应该已经有了一定的份额，下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈，成为一个行业的组织者或整合者，这是一个战略任务。
第三个特征，是对于核心资源的争夺比以往加剧了。未来因为企业发展的竞争强度会更大，市场更复杂，棋行到中盘的状态，输赢马上就要真正的水落石出了，这个时候对核心资源的争夺会更大。核心资源，当然包括那些的人才，全球都是很少的，只是想利用也利用不到，所以内部培养很重要。虽然彭老师讲到，我们要用的思维去整合外部资源，但其实外部的资源也是很有限的。比如，在全世界范围内，真正懂石墨烯技术的，或者是懂人工智能的专家是很少的，所以，怎样才能够迅速整合到资源？
所以，随着人工智能的发展，未来企业的人才问题，一方面可能为对核心人才的需求，一方面也会出平均人才水准的提高。当然，核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才，他们可能分布在任何层面里。这里强调一下，“中国制造”的产业工人也属于核心人才。
什么是未来已来？我觉得首先是一切围绕人的需求。人的需求一方面是顾客的需求，另一方面是对人才的需求。整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的。而当前，消费者需求在倒逼生产组织模式，倒逼企业的经营方向。所以，我们所讲的未来已来，是以消费者需求为核心的时代的真正来临，是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求，围绕消费者需求去创新产品与服务的时代。不论是过去所讲的市场导向也好，顾客导向也罢，最终还是要以消费者需求为导向。而这个时代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能。
第二，未来已来，是指顾客价值时代的到来。作为一个企业，你如何去链接顾客的价值，如何去创新顾客的价值，去重构顾客的价值？这已成为企业商业模式创新的核心。未来，作为一个企业，你不是比拼拥有多少资源和能力，而是比拼能够链接与交付多少资源和能力，能够集聚更多的能量，形成企业成长的新势能与发展平台。从这一点上看，未来已来，就是一切围绕客户价值，链接客户价值。
第三，未来已来，就是、跨界、融合。现在真正到了一个产业资本与金融资本融合创新的时代，是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合，形成一个全新产业生态的、的企业发展空间。所以，很多企业突破成长边界，实现超常发展的根本就是、跨界、融合、流动。
第四，未来已来，意味着整个组织要变得更加敏捷，更加贴近顾客。现在的组织，往往离消费者太远，不利于人的创造力的。而所谓的未来已来，是真正尊重人性，尊重人的价值创造的时代，整个组织要围绕着激发组织活力，人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的价值的新的成长。所以，我们所说的未来已来，是这样一个时代的真正来临。
第四，使组织变得更加敏捷，更加贴近消费者；使组织内部更强，强调活力的。同时，要强调对人性的尊重，对人的价值创造的尊重。
主持人：刚才三位老师谈了这个时代的特征以及对企业的挑战，也提出了很好的。那么我们现在进入今天讨论的下半场。在今天的下，企业到底应该怎么去做管理，怎么去组织企业？我研究了三位老师近期发表的文章，发现老师们在这个问题上的认识高度一致，都认为在这个时代，企业应对不确定性，一个是靠创新，另一个是激活个体。请问三位老师除了这两个核心命题，还有没有更重要的命题，是企业应对不确定性必须要关注的？如果是这两个命题，对企业意味着什么？
我们三人有一个共同的观点，就是这个时代最终还是要创新。我认为创新最终还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上，最终还是回归到人的活力的激发。
具体在操作层面上来讲，首要关注的是企业家自身的超越与新领导力的打造。一个企业要适应这个时代的话，现在最大的障碍还是企业家。企业家是一个企业成长的天花板。如果企业家不能超越，那企业家的创新就会受到。马斯洛人类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是实现的需求，但他临终以前写的文章认为，人的最高需求不是实现，而是超越。这其实就是不断变革，不断。所以，华为走到今天，任正非已经70多岁了，我对华为仍然充满信心，就是因为任正非是一个、超越的人。这是企业家创新的源泉，企业家不死就是在于他的超越的需求。怎样把超越的为整个领导团队的共同认知，为整个团队领导力的提升？现在已经到了新一轮的领导力提升的一个阶段，所以我们提出要重塑整个领导团队的感，重构责任体系，重新打造团队的新领导力。这是首先要去做的事。
陈春花与大家分享：战略最大的挑战是：我们能否站在未来看现在？对于未来时代的认知，她认为有很重要，希望大家了解。
身在农牧行业，陈春花也面临传统农牧行业的巨大变革。陈春花现在思考的问题是，如何保持组织的可持续性，她希望设计一个的组织平台，让内部的人成长起来。杨利伟出舱时满脸鲜血
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